ゼータコンサルティング株式会社

第29回 桜橋ビジネス勉強会[2021/2/6開催]

【オンライン参加も可能!】
観光業界における希望のつくり方
―エイチ・アイ・エスと星野リゾートのたゆまぬ経営革新-

コロナ禍で深刻なダメージを受けた観光業界。もはや目新しい情報ではありませんが、昨年10月の訪日外国人数、日本人出国者数は前年の2%弱にとどまり、「海外旅行」市場は壊滅状態です(https://www.tourism.jp/tourism-database/stats/)。また、同月の国内旅行市場は「GoToトラベル」の後押しを得ながらも前年対比61%であり、足元の感染拡大を受けてさらに減少することが予想されます(https://www.mlit.go.jp/kankocho/siryou/toukei/content/001378815.pdf

このような過酷な市場環境のなか、説得力のある形でビジネスの希望をつくることは果たして可能なのでしょうか? 今回は、観光業界の代表企業であるエイチ・アイ・エス星野リゾートを取り上げ、絶望的な状況で繰り出した彼らの打ち手を見たいと思います。

エイチ・アイ・エスは、1980年に格安国際航空チケット販売の先駆者として事業をスタートさせ、2019年10月期の連結売上高は8,085億円と巨大企業に成長しています。コロナ禍前から、「ハウステンボス」「変なホテル」の運営など、新規事業に積極的に取り組んでいます。星野リゾートは、リゾートホテルや温泉旅館の経営・運営受託を手がけています。「星のや」や「界」といったブランドはいまや広く知れ渡っています。コロナ禍では、施設近隣から客を呼び込むマイクロツーリズムを提唱しています

今回は座長が資料を作成し、解説をします。幸いにも、両社はメディアで熱心に情報発信をされていますので、オープン情報を基に施策を整理します。また、コロナ禍以降の打ち手だけではなく、それ以前の取り組みも明らかにし、たゆまぬ経営革新の流れを読み取りたいと思います。

もちろん、彼らの打ち手が功を奏するかどうかは分かりません。しかし、貴重なケーススタディとして現時点での情報を共有したうえで、両社の次の手に頭を巡らせながら、私たち自身のビジネスのかじ取りを考える場にしたいと思います。なお、コロナ感染の状況が見通せませんので、リアル参加およびオンライン参加の両方を受け付けます。

PDFのパンフレット

●日時:2021年2月6日(土)14:00~17:20

●リアル会場:若杉大阪駅前ビル7階会議室(弊社オフィスの隣の部屋です)
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詳しい地図を見る

●定員:20名(先着順)

●会費:3,000円(税込)

●対象者:ビジネスについてみんなとワイワイ意見交換したい人(経営の経験・知識は問いません)

 

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見知らぬ人を歓待することでイノベーションが生まれる (2020.11.9)

一家団らんで、のほほんとミュージックステーションなんかを見ているときに呼び鈴が鳴る。

玄関ののぞき窓から見えるのは、髪がぼさばさでよれよれの服を着た初老の男。

マスクもせずに、腹ペコなので何か食べさせてくれと言っている。

さて、あなたはどうするでしょうか。

申し訳ないが帰ってくれと丁重に言うか、どなりつけて追い返すか、110番に通報するか。
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第28回 桜橋ビジネス勉強会[2020/11/7開催]

『戦略思考のしくみ』出版連動企画・リアル参加限定

戦略のための道徳/道徳のための戦略

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活発な議論のもと、終了いたしました。
ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。(事後ブログはこちら)

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いくらビジネスの論理を学んだからといって、整然とした戦略が組み立てられるわけではありません。現実の経営は、「あちらを立てればこちらが立たず」のトレードオフに陥ります。コロナ禍における、営業を自粛すべきか否かといった判断は、その典型的なものです。コロナを引き合いに出すまでもなく、ビジネス活動は、常に道徳と利益追求のジレンマを抱えています。法規制を守るのは当然として、さらにESG投資やフェアトレードなどの、より積極的な「良心」や「道徳」を持つことも要求されています。

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『戦略思考のしくみ』を上梓いたしました (2020.9.27)

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このたび、萌書房さまより『戦略思考のしくみ』を上梓いたしました。
2013年の拙著『ビジネスの文法~会計、マーケティング、そして戦略』のアップデート版です。
長期の事業戦略を構想するビジネスリーダーをはじめとして、マネジャーおよび将来のマネジメントを担うビジネスパーソンを対象としています。

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社内ベンチャーの意義 (2020.9.23)

製品や事業にはライフサイクルがあり、栄えたビジネスもいつかは衰退する。

その危機感が、企業を多角化に向かわせます。

安定してキャッシュを稼ぐ「金のなる木」から、投資が必要な「花形製品」や「問題児事業」にお金や人材をまわし、将来の事業基盤を築いていく。

企業単位で事業のポートフォリオを構成する、ボストンコンサルティングの古典的なPPMの考え方です。

 

最近の投資家の言い分は、これとは違うようです。

本業の収益性を磨くことが経営の本分で、新たな事業に手を出すくらいなら自社株買いなどで株主に資金を還元すべきだというものです。

餅屋は所詮、餅屋。餅しか上手に作れないのだから、へたくそな事業に手をかけるべきでないと。

株主は還元された資金を他のベンチャー企業などに投資することで、ポートフォリオを構成します。

企業単位ではなく、社会の単位で企業が新陳代謝してくのが合理的だという考え方です。

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第27回 桜橋ビジネス勉強会[2020/9/19開催]

新規事業のマネジメントは既存事業とどう違うのか?

活発な議論のうちに終了いたしました。ご参加いただいた皆様、ありがとうございました!


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コロナ禍の真っただ中で、新規事業どころではないという状況でしょうか? あるいは、待ったなしで新規事業の開発に拍車がかかっている状況でしょうか? 新規事業という言葉を用いるかどうかは別として、市場環境が一変した今や、新たな取り組みはすべての企業にとって必須です。今や社会そのものが、ビジネスの壮大な実験場となりました。

経験のない取り組みをどのように発案し、いかに実行に移していくか。不確定要素が多く、ルーチン活動のリズムがとれず、会議のアジェンダも手探りになる。希望をもってスタートしたものの、暗中模索で仕事の手応えを感じにくく、先が見えない不安にさいなまれる。「変革のマネジメント」と経営書ではもてはやされますが、相当に泥臭い現実がそこにはあります。今回は、3月にご登壇予定だったお二人を改めてお迎えし、新規事業のマネジメントについて議論します。

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